1. Desarrollo y crecimiento personal

    El subproceso de desarrollo dentro de las organizaciones comienza desde el momento en que el trabajador ingresa a la compañía, es decir, desde el proceso de inducción, como un momento previo en el que se prepara y se motiva para integrarse a la cultura organizacional, y para que el inicio de trayectoria laboral dentro de la compañía tenga un acoplamiento adecuado. Posteriormente, este subproceso continúa con los programas de desarrollo en los que se encuentran la capacitación, el entrenamiento y la formación, los cuales se profundizarán dentro de esta unidad.

    1.1. Inducción organizacional, técnica y en SSTA

    ¿Qué se entiende por inducción?

    La inducción es el proceso mediante el cual se busca integrar a los trabajadores a la nueva compañía a la que han ingresado, en la cual se les presenta los proceso que se desarrollan y las labores que van a desempeñar.

    Mecanismos de inducción en las empresas

    Las compañías suelen utilizar diferentes mecanismos o estrategias para este proceso, los cuales dependerán de su infraestructura, tamaño, presupuesto y número de ingresos promedio mensuales. Esta información es muy importante, dado que, de acuerdo a ello, las compañías buscan cómo hacer de su proceso de inducción un proceso eficiente. Por ejemplo, las compañías que tienen niveles altos de rotación y contratación, destinan un personal para laborar en este proceso, el cual está permanentemente realizando procesos de inducción.  

    Otras compañías, en cambio, se valen de otros mecanismos virtuales como tutoriales o videos, mediante los cuales presentan parte de la inducción a los nuevos colaboradores; pero, a continuación, veremos que hay varios tipos de inducción y que, de acuerdo a ellos, debemos buscar la estrategia metodológica para abordar cada uno de ellos.

    ¡Importante!

    Dentro de este capítulo deberás tener presente que la reinducción también es un proceso que tiene tanta relevancia como la inducción. Las empresas deberán establecer unos periodos requeridos para realizar reinducción ordinaria al personal, con el objetivo de garantizar que conserven y mantengan presente la información suministrada dentro de este proceso. Adicionalmente, los sistemas de gestión con que cuentan las compañías, establecen diferentes requisitos relacionados con la reinducción, por ejemplo, en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, el decreto 1072 de 2015 establece que las empresas deberán garantizar una reinducción anual con el objetivo de prevenir accidentes y enfermedades laborales.

    A continuación, se presentan los tipos de inducción que se pueden presentar en una empresa.

    1.1.1. Inducción organizacional

    Esta parte de la inducción se encuentra directamente a cargo de las áreas de Gestión humana y tiene como objetivo que el nuevo trabajador adquiera un conocimiento general de la organización (todavía no se abordan temas específicos de su puesto de trabajo).

    Los principales temas que se asumen dentro de esta primera parte de la inducción son:

    1

    Bienvenida a la compañía.

    2

    Beneficios de la empresa para sus colaboradores.

    3

    Prevención del acoso laboral de conformidad con la Ley 1010 de 2006.

    4

    Recorrido por las instalaciones.

    5

    Áreas o departamentos que conforman la organización.

    6

    Conocimiento general de los sistemas de gestión con que cuenta la compañía.

    7

    Misión, visión, políticas y objetivos organizacionales.

    8

    Presentación de la compañía, reseña histórica (video institucional).

    9

    Explicación del reglamento interno de trabajo (horario, obligaciones, derechos, conductos regulares, procesos disciplinarios, sanciones, etc.).

    10

    Trámites internos dentro de la compañía (permisos, vacaciones, incapacidades, retiro de cesantías, acceso a beneficios, créditos, etc.).

    1.1.2. Inducción específica o técnica

    Es la parte de la inducción que se encuentra a cargo del área en la que va a laborar el nuevo trabajador. El responsable de esta etapa es el jefe del área, pero puede delegar para ello a otras personas que conocen el proceso. La metodología a utilizar dependerá del tipo de labor a realizar, pero, de manera general, se recomienda tener presentes los siguientes aspectos:

    Entrega de la descripción del puesto de trabajo en el que se indican sus responsabilidades y funciones.

    Conocimiento del proceso que se lleva a cabo en el área con sus entradas y sus salidas.

    Conocimiento de los objetivos y metas del proceso.

    Entrega y explicación de manuales propios del proceso.

    Explicación de las diferentes tareas que le corresponde realizar.

    Manejo de programas informáticos o herramientas propias del proceso.

    El tiempo de duración de esta inducción específica o técnica podrá variar de acuerdo al área o cargo, y deberá ser establecido por cada líder del proceso. Para este tipo de inducción se suele utilizar, como estrategia metodológica, la asignación de un tutor o mentor que conozca el proceso y acompañe al nuevo trabajador durante el aprendizaje.

    1.1.3. Inducción en seguridad y salud en el trabajo

    Es un requisito establecido en el artículo 2.2.4.6.11. del Decreto 1072 de 2015 (decreto único reglamentario para el sector laboral). Por esta razón, desde que entró en vigencia este decreto, todas las empresas deben incluir este tema dentro de su programa de inducción, según el Ministerio del Trabajo. Para entender el alcance del requisito de la norma, citaremos este artículo de manera textual. Ministerio del Trabajo. Para entender el alcance del requisito de la norma, citaremos este artículo de manera textual.

    Artículo 2.2.4.6.11. Capacitación en seguridad y salud en el trabajo (SST). El empleador o contratante debe definir los requisitos de conocimiento y práctica en seguridad y salud en el trabajo necesarios para sus trabajadores, también debe adoptar y mantener disposiciones para que estos los cumplan en todos los aspectos de la ejecución de sus deberes u obligaciones, con el fin de prevenir accidentes de trabajo y enfermedades laborales. Para ello, debe desarrollar un programa de capacitación que proporcione conocimiento para identificar los peligros y controlar los riesgos relacionados con el trabajo, hacerlo extensivo a todos los niveles de la organización incluyendo a trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y los trabajadores en misión, estar documentado, ser impartido por personal idóneo conforme a la normatividad vigente.

    Haga clic en las pestañas para conocer los parágrafos del artículo 2.2.4.6.11. del Decreto 1072 de 2015.

    PARÁGRAFO 1. El programa de capacitación en seguridad y salud en el trabajo –SST, debe ser revisado mínimo una (1) vez al año, con la participación del Comité Paritario o Vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo y la alta dirección de la empresa: con el fin de identificar las acciones de mejora.

    PARÁGRAFO 2. El empleador proporcionará a todo trabajador que ingrese por primera vez a la empresa, independiente de su forma de contratación y vinculación y de manera previa al inicio de sus labores, una inducción en los aspectos generales y específicos de las actividades a realizar, que incluya entre otros, la identificación y el control de peligros y riesgos en su trabajo y la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades laborales (Mintrabajo 2015).

    Ten en cuenta que…

    La inducción en seguridad y salud en el trabajo tiene como principal objetivo que el nuevo trabajador conozca los riesgos y peligros existentes en la compañía y, de manera particular, a los que se encontrará expuesto en su puesto de trabajo, con el único fin de prevenir posibles accidentes laborales y enfermedades de origen ocupacional. Se hace necesario que esta inducción se divida en dos: una inducción general (para todos los trabajadores) y una específica (de acuerdo al trabajo que vaya a realizar cada uno), dado que los riesgos en todos los puestos de trabajo nos son los mismos.

    Muchas empresas realizan una inducción general y abordan la específica dentro del programa de inducción que se tiene para cada área de trabajo. Dando cumplimiento al Decreto 1072 de 2015. A continuación, se presentan los principales temas que se deben tratar dentro de la inducción en seguridad y salud en el trabajo:

    • Políticas de Seguridad y Salud en el Trabajo.

    • Objetivos del sistema de seguridad y Salud en el Trabajo.

    • Integrantes y funciones del COPAST (Comité paritario de seguridad y salud en el trabajo).

    • Integrantes y funciones del Comité de Convivencia.

    • Generalidades del Sistema de Seguridad Social (Ley 100 de 1993).

    • Funciones y responsabilidades de todos los colaboradores frente al sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.

    • Funciones y responsabilidades de los jefes frente al sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.

    • Reglamento de higiene y seguridad ocupacional.

    • Definición de accidente de trabajo.

    • Definición de enfermedad laboral.

    • Definición de incidente de trabajo.

    • Comunicación y explicación de los factores de riesgo existentes en la compañía.

    • Procedimiento para reportar incidentes y accidentes.

    • Procedimiento para reportar condiciones de riesgo para la salud.

    • Instructivos de seguridad del área de trabajo.

    • Programas de gestión del riesgo con que cuente la compañía.

    • Sistemas de vigilancia epidemiológica con que cuente la compañía.

    • Explicación del programa de gestión ambiental.

    • Explicación del plan de emergencias con que cuenta la compañía.

    • Rutas de evacuación y punto de encuentro.

    • Salidas de emergencia.

    • Sistemas y mecanismos de notificación de emergencias.

    • Cómo actuar en caso de presentarse una emergencia.

    • Presentación de la brigada de emergencias y sus funciones.

    • Presentación de los líderes de evacuación y sus funciones. (Mintrabajo 2015).

    1.2. Entrenamiento (Fortalecimiento de habilidades)

    El entrenamiento, como parte integral del modelo de desarrollo organizacional, hace alusión al desarrollo específico de habilidades y destrezas. Se parte de la premisa de que para tener éxito en el ámbito laboral no solo bastan los conocimientos, sino que se deben adquirir ciertas habilidades y destrezas para aplicarlos.

    “El entrenamiento por lo general implica instrucción y ejercicios prácticos con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para realizar o desarrollar una actividad.” (Diferencias.cc, s. f., párr. 2).

    Haga clic aquí para conocer un ejemplo sobre cómo podría incidir el concepto de entrenamiento en la práctica empresarial.

    Figura 1. Dimensiones básicas de la competencia laboral.
    Elaboración propia (2019).

    Existen diferentes paradigmas y enfoques de desarrollo organizacional. Dentro de esta unidad se abordará el desarrollo organizacional, desde el modelo de gestión por competencias laborales que plantea que el desarrollo organizacional se debe desenvolver bajo diferentes dimensiones. Desde esta perspectiva, Alles (2007), en su libro El Desarrollo del Talento Humano, basado en competencias, expone que las personas son competentes en un puesto de trabajo en la medida en que logran conjugar tres dimensiones básicas, las cuales denominamos dimensiones de las competencias laborales; las tres dimensiones son: saber (conocimientos), hacer (habilidades o destrezas) y ser (actitudes derivadas de su personalidad).

    Desde este modelo, y respectivamente, estas competencias se desarrollan con planes de capacitación, entrenamiento y formación o desarrollo personal como se planteará a continuación.

    Para la realización del plan de desarrollo de personas dentro de la organización, se debe partir de un diagnóstico de necesidades que parte de la descripción de los puestos de trabajo, en la que deben estar consignadas las competencias con que corresponde contar cada uno de los cargos; Alles (2007) plantea que “para un exitoso programa de desarrollo profesional de las personas se debe tener en cuenta los conocimientos requeridos por la posición que la persona ocupa en el presente o cualquier otra que eventualmente pueda asumir en el futuro” (p. 56)

    Es aquí donde también se deberá tener presente el plan de carrera para el diagnóstico de las necesidades del plan de desarrollo de personas; luego en este diagnóstico, a parte de las necesidades presentes y futuras del cargo, también se deben tener presentes los hallazgos derivados del proceso de selección y la evaluación de desempeño de las personas que los ocupan bajo el modelo de las competencias laborales, lo cual resulta un tema complejo.

    ¡Importante!

    Se hace importante tener presente que el modelo planteado dentro de este curso contemple las tres dimensiones básicas de las competencias: ser, saber y hacer. De esta manera, se puede concluir que el entrenamiento está dirigido a fortalecer la dimensión del hacer (habilidades y destrezas) dentro del modelo de competencias laborales.

    1.3. Capacitación (Fortalecimiento de conocimientos)

    Dentro de los programas de desarrollo del personal en las organizaciones, se hace necesario identificar, desde su diagnóstico, las diferentes técnicas existentes entre los conceptos de capacitación, entrenamiento y formación personal.

    Para entender el concepto de capacitación dentro del modelo de gestión por competencias, partiremos de que esta está directamente relacionada con el conocimiento que reciben las personas dentro de la organización.

    La capacitación es un proceso educativo de corto plazo, el cual se aplica de manera sistemática y organizada, y en el que se desarrolla un conjunto de actividades didácticas orientadas a incrementar los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas que laboran en una empresa (Chiavenato, 2017).

    Esto permitirá al empleado tener un mejor desempeño en sus labores, que le permite adaptarse a las exigencias del entorno, permitiendo así incrementar su eficiencia en el logro de objetivos.

    Es importante que se tenga presente que la capacitación no es un gasto para la empresa, sino una inversión altamente compensatoria, pues con ella se logra que se generen mejores rendimientos al interior de las organizaciones y en las personas. También, permite diagnosticar la brecha existente entre los intereses de la empresa y los conocimientos que posee el trabajador.

    Para Chiavenato (2017) una capacitación debe estar enmarcada en los conceptos que se presenta el siguiente recurso.
    Haga clic en las pestañas para conocerlos.

    Aumento del conocimiento de las personas

    Información sobre la organización, sus clientes, sus productos y servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos.

    Mejora las habilidades y destrezas

    Habilitar a las personas para la realización y la operación de las tareas, el manejo de equipo, máquinas y herramientas.

    Desarrollo y modificación de la conducta

    Cambiar actitudes negativas por actitudes favorables, adquirir conciencia de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las personas, sean clientes internos y externos.

    Elevar el nivel de abstracción

    Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y estratégicos.

    Crear y desarrollar competencias

    Desarrollar competencias individuales y duraderas para saber, saber hacer, saber juzgar y decidir.

    1.4. Formación (crecimiento personal y fortalecimiento del ser)

    Figura 2. Modelo del Iceberg, Spencer y Spencer.
    Adaptada de Alles, M. (2005).

    Dentro del modelo de gestión por competencias, se plantea que para obtener altos estándares de desempeño dentro del entorno laboral, no basta solo contar con el conocimiento y las habilidades; se establece que se requiere también de ciertas características personales (actitudes y comportamientos) que resultan determinantes para un excelente desempeño laboral.

    Alles (2005), al plantear las tres dimensiones de las competencias laborales compara el modelo de gestión por competencias con la figura de un iceberg (ver Figura 2), indicando que los conocimientos y las habilidades son la parte superior de este, es decir, la parte que se ve; los rasgos de personalidad son los que no se ven (están debajo del agua) y, por ende, son más difíciles de identificar y de desarrollar (pp. 61-62).

    Desde el proceso de selección, las empresas realizan grandes esfuerzos por identificar rasgos comportamentales relacionados con la personalidad de los candidatos, los cuales están directamente relacionado con los comportamientos y actitudes esperados por las personas que ocupan determinados cargos.

    Haga clic aquí en el botón Ejemplo, para profundizar sobre la manera en que se debe llevar el proceso de formación.

    En el caso del analista de nómina, aparte de contar con conocimientos y habilidades en la liquidación de nómina, para una empresa también resulta muy importante que esta persona cuente con ciertas características y comportamientos de tipo personal que resultan fundamentales para desempeñarse de una excelente manera.

    Analice lo siguiente…

    En este caso se puede identificar que para un cargo de nómina se requiere de una persona correcta, discreta y confiable, que tenga un manejo correcto de la información que en esta área se maneja. De manera que, quedarían excluidas para esta sección, las personas con demasiadas inclinaciones comunicativas, indiscretas y poco reservadas. Estas son características que se pueden percibir desde la entrevista y, posteriormente, en pruebas psicológicas de personalidad.

    Ahora, para profundizar, observe el caso que se plantea a continuación:

    La persona que asuma el cargo de asesor de servicio al cliente debe tener conocimientos técnicos propios del servicio que presta dentro de la compañía; además, debe contar con unas habilidades ofimáticas y comunicativas particulares, pero, adicional a ello, debe poseer unas características específicas como ser una persona amable, respetuosa y servicial (en términos de competencias de orientación al servicio), de tal manera que, si no cuenta con estas características personales, por más que posea los conocimientos y las habilidades, los clientes no van a percibir una calidad en el servicio al no observar una buena actitud.

    Analice que…

    Al ponerse en el lugar de los clientes, ¿le gusta comprar en un lugar en el que lo atienden mal? Seguramente, la respuesta rotunda es No. De allí surge la importancia de incluir la dimensión personal en los procesos de selección y desarrollo en las áreas de gestión humana.

    1.5. Gestión del conocimiento

    La gestión del conocimiento se ha convertido en un imperativo para las áreas de gestión humana en los últimos años, dado que las empresas se han venido dando cuenta de la importancia que tiene esta gestión dentro de su desarrollo y competitividad, y este es un ítem que cada día cobra más fuerza dentro del proceso de valoración empresarial.

    Según lo expresado por Farfán y Garzón (2006):

    La gestión del conocimiento se refiere más a “la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Aquí se puede aventurar a definir la gestión del conocimiento como un sistema facilitador de la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización, para convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la realización de todas las actividades de la misma” (p. 10).

    En la actualidad, la gestión del conocimiento ya hace parte de los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001, versión 2015 en el punto 7.1.6. que define:

    La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de su proceso y lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.

    Cuando se aborden las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

    Nota 1

    Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

    Nota 2

    Los conocimientos de la organización pueden basarse en:

    • Fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios).

    • Fuentes externas (por ejemplo, normas, academia, conferencias, recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos) (p. 9).

    En el requisito establecido por esta norma, se encuentra la metodología práctica a seguir para una adecuada implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, en la cual podemos establecer las siguientes fases, tomando como referencia las actividades determinadas por la norma:

    Lo primero que establece el requisito de la norma es que las empresas deberán determinar cuáles son los conocimientos que requieren para el adecuado funcionamiento de la organización. La forma práctica de hacer este diagnóstico es realizar una matriz por cada proceso con el apoyo de los líderes y establecer cuáles son los conocimientos necesarios que solicita el área para su adecuado funcionamiento.
    De esta manera, la organización contaría con un inventario de conocimientos que se requieren; pero dentro de esta matriz, la empresa deberá establecer si en la actualidad se cuenta o no con estos conocimientos y de qué manera, dado que se puede presentar el caso en que la empresa requiera ciertos conocimientos para el adecuado funcionamiento de un proceso específico, pero que dentro de su diagnóstico no cuente con el mismo. De ese modo se pasaría a la fase cuatro (adquirir y acceder), en la que la empresa deberá buscar alternativas para llegar a este conocimiento.

    Esta es la segunda etapa que plantea la norma ISO 9001 dentro de la metodología de gestión del conocimiento. Esta fase se refiere a los mecanismos o estrategias establecidas por la empresa para conservar los conocimientos que se determinaron previamente en el diagnóstico como necesario para el funcionamiento del proceso. Dentro de la misma matriz propuesta se puede indicar la manera cómo la empresa establece la conservación de sus conocimientos según lo considere. Algunas estrategias utilizadas para esta conservación son:

    • Plan carrera.

    • Grupos primarios.

    • Recursos en intranet.

    • Repositorios de información.

    • Realización de manuales o instructivos.

    • Capacitaciones presenciales internas.

    • Capacitaciones virtuales internas.

    • Programas internos de rotación y sucesión.

    Esta tercera etapa se refiere a los mecanismos y controles establecidos por las compañías para que en el proceso se pongan los conocimientos a disposición de las personas que lo requieren dentro de la organización, y poder alcanzar así unos niveles óptimos en el logro de los objetivos y mantener altos estándares de calidad. Algunos mecanismos utilizados son:

    • Inducción y reinducción técnica o específica.

    • Realización de capacitaciones.

    • Intranet con accesos restringidos.

    • Entrega de manuales e instructivos.

    En esta etapa, el proceso de gestión del conocimiento se refiere a las estrategias utilizadas por cada proceso para acceder a los conocimientos adicionales o actualizaciones que se requieren para el adecuado funcionamiento del mismo, y para responder a las demandas del contexto actual y el mercado. Algunas de las estrategias utilizadas por las compañías para acceder a nuevos conocimientos son:

    • Investigación.

    • Vigilancia tecnológica.

    • Contratación de consultorías y asesorías externas.

    • Capacitaciones externas para el personal.

    • Promoción e incentivación del crecimiento académico (estudio) en el personal.

    • Pertenencia a agremiaciones de su interés como la ANDI, FENALCO.

    • Benchmarking comparativo.

    1.6. Gestión del cambio organizacional

    En la actualidad es de suma importancia implementar una adecuada gestión del cambio dentro de las organizaciones, no solo porque todos los cambios afectan notablemente a las personas, sino porque también pueden afectar el funcionamiento del proceso y, por ende, una mala implementación puede afectar el cumplimiento de los objetivos de la organización.  

    La norma ISO 9001 (en la versión 2015), dentro de la planeación e implementación en las organizaciones, incorpora una serie de requisitos que permiten la certificación en la gestión del cambio, el cual se encuentra estipulado en el numeral 6.3. titulado Planificación de los Cambios, en el que la norma establece lo siguiente:

    Cuando la organización determine que es necesario realizar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, estos cambios deben ejecutarse de manera planificada. Es por ello que la organización debe considerar:

    La asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades (p.7).

    Los cambios que se realicen en el sistema de gestión de calidad deben presentar una metodología que permita una planeación que esté enfocada hacia la satisfacción de los clientes.

    Ten en cuenta que…

    En la norma ISO 9001, la Gestión del Cambio se entiende como la aplicación del proceso administrativo que permiten planear, organizar, dirigir y controlar los cambios que se requieran incorporar dentro de la organización.

    A continuación, se explicará la forma en que se puede aplicar la gestión del cambio dentro de la práctica administrativa:

    Haga clic en los íconos para ampliar la información sobre los métodos para aplicar la gestión del cambio en una organización.

    1. Determinación: es la primera etapa de la gestión del cambio organizacional, en la que las compañías deben realizar el análisis de sus procesos y determinar la pertinencia y conveniencia de la implementación de un cambio, para lo cual se debe hacer un análisis de los riesgos y oportunidades que se encuentran mediante la permanente evaluación de los procesos. Cuando se evalúan y revisan los procesos, se identifican oportunidades de mejora, acciones correctivas o acciones preventivas a las que es inherente la implementación de algunos cambios. Pero estos cambios solo se podrán determinar luego de realizar el análisis de los riesgos y oportunidades que puede tener el proceso mediante la implementación de los mismos.

    2. Planeación del cambio: luego de determinar que se van a implementar los cambios dentro del proceso, viene la segunda etapa de la adecuada gestión del cambio que es la de planeación. En esta etapa, la organización debe trazar un plan de trabajo mediante el cual se pueda migrar de una situación actual a la situación deseada con miras al logro del alcance de los objetivos trazados. Dentro de la planeación se deben considerar los siguientes aspectos:

    • La comunicación a las personas implicadas.

    • El cronograma.

    • El presupuesto.

    • La definición de roles y responsabilidades relacionadas con el cambio.

    3. Implementación del cambio: es la etapa en la que se pone en práctica o se efectúa el plan realizado para la ejecución del cambio. Dentro de esta etapa se recomienda promover la comunicación, motivación y participación de todos los actores implicados para no afectar el estímulo al personal, lo cual podrá verse directamente reflejado en la productividad del proceso. Dentro de esta etapa se debe procurar el cumplimiento del cronograma establecido y no exceder la ejecución presupuestal asignada.

    4. Control y evaluación del cambio: esta es la última etapa de la gestión del cambio dentro de la cual se evalúan los resultados y el impacto que ha tenido el mismo dentro del proceso. Esta evaluación se considera muy importante, ya que es la que permite determinar la efectividad del cambio y ratificarlo. En caso de que se diagnostique que los resultados de este han sido negativos, se debe evaluar las causas, antes de tomar cualquier decisión, dado que en algunas ocasiones la evaluación negativa del cambio no se debe a la determinación de este como tal, sino al proceso de implementación o a que no se realizó un plan adecuado, y es, de acuerdo a este diagnóstico, que la organización podrá determinar si desistir del cambio, o si se debe hacer una re-implementación con los ajustes que se consideren pertinentes.

    Para concluir

    Los procesos de desarrollo de recursos humanos incluyen las actividades de capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional; todas ellas representan las inversiones que la organización hace en su personal. En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo. (Chiavenato, 2017, p. 379).
    Ten en cuenta que las organizaciones se rigen por normas y leyes que deben cumplir, en este caso desde el Código Sustantivo del Trabajo y por la norma ISO 9001, quienes se encargan de verificar que las empresas cumplan con los requerimientos establecidos.